Sang Profesor

Konflik Dalam Organisasi

Posted on: Januari 22, 2010

Oleh : Ubaydillah, AN

Dua Penyikapan

Ada kebenaran umum yang sering dipakai untuk menjelaskan konflik ini dalam kajian komunikasi. Katanya, konflik itu adalah konsekuensi dari interaksi. Kalau tidak berkonflik, ya jangan berinteraksi. Atau juga bisa diartikan, kalau masih punya kebutuhan untuk berinteraksi dengan manusia, mau tidak mau, kita harus siap menghadapi konflik.

Ada juga pepatah yang isinya mirip seperti kebenaran umum itu. Pepatah itu mengatakan, jika kita mengharapkan adanya seseorang yang jiwa dan raganya 100% sempurna seperti yang kita inginkan, karena kita mengkhawatirkan konflik atau lainnya, caranya simpel. Kita tinggal mengunci kamar dan tinggal sendirian di dalam. Dijamin pasti tidak akan pernah berkonflik dengan  manusia manapun.

Oleh Horney (Our inner conflict: 1945) dikatakan bahwa kebutuhan manusia itu pada dasarnya bisa digolongkan menjadi tiga di bawah ini:

1.  Kita butuh bergerak mendekati orang untuk mendapatkan cinta

2.  Kita butuh menjauhi orang untuk mendapatkan kebebasan dan kemandirian

3.  Kita butuh  menentang orang untuk menunjukkan kekuatan

Meski penjelasan di atas nampak ekstrem atau sepertinya hitam-putih, tapi kalau melihat realitas kehidupan organisasi sehari-hari, baik dari skala paling mikro sampai ke paling makro, memang konflik itu lebih sering merupakan kenyataan yang sulit dihindari. Bahkan pandangan yang skeptik-pesimistik-nya mengatakan,  konflik itu keniscayaan. Kedamaian sendiri terkadang harus ditempuh dengan perang.

Secara spiritualnya, kita diajarkan untuk melihat konflik dengan dua penyikapan. Pertama, kita dianjurkan untuk menghindari berbagai hal yang memancing atau mengakibatkan konflik, sekuat tenaga kita. Orang Indonesia terkenal ramah, tepo seliro dan saling menghormati (katanya). Sebenarnya inti dari nilai itu ingin mengatakan bahwa konflik tidak berarti rusaknya tatanan keharmonisan dan persaudaraan, karena konflik itu hanya merupakan indikator adanya perbedaan yang perlu disinkronisasikan demi mencapai tujuan yang satu dan sama.

Kedua, ketika konflik itu sudah tak bisa dihindari lagi, entah sengaja atau tidak,  yang perlu dijaga adalah jangan sampai salah arah hingga skalanya terus memanas dan akhirnya berubah menjadi permusuhan atau menimbulkan efek yang merusak, seperti misalnya permusuhan batin, baku hantam, dan seterusnya. Sekuat apapun organisasi itu di-back-up oleh resources, tapi kalau konfliknya di dalam terus memanas, maka organisasi itu akan kehilangan wibawa atau kekuatannya.

“Hindarilah perdebatan, walaupun anda benar, ketika itu ujung-ujungnya konflik, lebih-lebih permusuhan.”

Tergantung Frekuensi dan Efek

Meskipun konflik itu tetaplah konflik, tapi kalau dilihat dari efeknya, kita bisa membedakan sedikitnya menjadi dua. Pertama, ada konflik yang masih fungsional. Konflik dikatakan fungsional ketika materi yang konflikkan itu terkait dengan perbedaan tentang bagaimana memacu organisasi untuk lebih maju lagi.

Konflik fungsional masih menggunakan cara-cara beradab atau terbuka dalam menyikapi perbedaan sehingga masih bisa diambil sisi-sisi positif dari setiap perbedaan dan masing-masing pihak masih memiliki hubungan kemanusiaan yang harmonis. Berdasarkan praktek hidup, konflik disebut fungsional bukan karena konfliknya, tetapi lebih karena penyikapannya.

Kedua, ada yang sudah disfungsional. Konflik akan dikatakan sudah disfungsional ketika telah mengarah kepada penyerangan, pemboikotan, atau penghinaan antar anggota organisasi. Biasanya, konflik semacam ini terjadi ketika konflik itu sudah mendewakan kepentingan pribadi-pribadi di atas kapal organisasi, menempuh cara-cara penyerangan secara di balik layar atau melalui skenario keji. Pihak yang paling dirugikan pertama kali sebetulnya adalah organisasi.

Hal lain yang juga perlu dilihat dari munculnya konflik dalam organisasi adalah frekuensinya. Secara frekuensi, organisasi perlu melihat apakah konflik di dalam organisasi itu sifatnya masih temporal dan insidental untuk hal-hal tertentu atau keadaan tertentu ataukah memang sudah kronis. Kronis artinya terus menerus berlangsung atau sudah seperti penyakit yang tak sembuh-sembuh.

Secara logika bisa dikatakan bahwa ketika konflik itu masih temporal atau insidental, bisalah kita memahaminya masih dalam ambang wajar. Tapi kalau sudah kronis, mau tak mau, organisasi perlu memikirkan pemecahannya. Sebab kalau tidak, konflik itu mudah mengundang konflik lain ke tingkat yang sudah multi-dimensi.

Pemicu Konflik

Apa yang membuat organisasi itu sangat rentan terhadap munculnya konflik? Secara superfisial (permukaan), atau bisa dikatakan sebagai sebab-sebab umum, konflik dalam organisasi itu sering dipicu oleh beberapa hal di bawah ini:

Pertama, definisi tanggung jawab atau tugas yang tidak jelas, tidak disepakati secara jelas, atau tidak dijalankan dengan jelas. Semua ketidakjelasan ini sangat merentantankan terjadinya tabrakan antarindividu dalam organisasi. Meskipun pasti tidak ada organisasi yang sanggup merumuskan seluruh tuntutan dan tugas secara tertulis, tapi pembagian tugas yang bisa dijadikan acuan individu untuk berperan tetaplah dibutuhkan.

Pembagian tugas pun terkadang tidak menjamin jika penjabarannya terlalu ketat atau belum sesuai dengan kebutuhan. Idealnya, dalam rumusan pembagian tugas itu tetaplah harus ada tugas-tugas yang bisa disebut mekanistik atau siapa mengerjakan apa secara definitif dan ada tugas yang bisa disebut organistik atau tugas-tugas yang perlu dijalankan berdasarkan cara kerja panggilan naluri dan nurani. Ini semua akan bekerja secara harmonis berdasarkan pengalaman dan proses.

Kedua, persoalan resources, baik itu uang, materi, fasilitas, ruang, dll. Semua organisasi pasti mengalami kekurangan sumberdaya. Persoalan ini tidak hanya soal kurangnya resources, tapi konflik juga bisa timbul kalau kelebihan resources. Kegagalan mengelola keterbatasan resources, bisa menimbulkan konflik. Misalnya, sanggup mengelola keterbatasan dengan tidak membuat program yang tak sesuai kapasitas dan ada yang programnya melebihi pasak daripada tiang. Sekedar catatan, program yang tak sesuai dengan resource sangat memicu konflik, meski belum tentu menciptakan konflik, tapi positifnya, bisa menghasilkan proses kreatif jika orang-orang bisa berpikir dan bekerja untuk organisasi, bukan untuk kepentingan diri sendiri.

Fasilitas yang melimpah ruah tidak menjamin hilangnya sumber konflik. Bahkan kalau merenungkan nasehatnya John Dewey, resource dalam arti materi, itu relatif tersedia untuk semua tingkatan organisasi. Yang justru sering krisis adalah ide atau gagasan untuk menggunakan internal resources manusia, misalnya tidak menggunakan kreativitias, inisiatif, kemampuan inovatif, daya tahan mental, dsb.  Kurangnya penggunaan resource potensi manusia itu yang akhirnya sering membuat organisasi benar-benar mengalami kerugian resource dalam arti materi.

Ketiga, ada self-interest yang sifatnya egoistik dari sebagian orang di dalam organisasi itu. Self-interest akan mendikte perilaku seseorang untuk melawan, mengalahkan, atau menolak kesepakatan bersama. Karenanya akan memicu konflik. Agar self-interest ini tidak muncul, maka organisasi dituntut untuk merumuskan program yang bisa mengayomi keinginan kolektif dan individu secara adil, bukan semata berdasarkan klaim.

“Organisasi dituntut untuk merumuskan program yang bisa mengayomi keinginan kolektif dan individu secara adil, bukan semata berdasarkan klaim.”

Peranan Leadership

Peranan kepemimpinan sangat vital. Selain berperan untuk mengelola berbagai faktor pemicu di atas, kepemimpinan juga berperan untuk menampilkan model dan kualitas kepemimpinan yang tidak mengundang konflik. Model kepemimpinan yang terlalu otoriter terkadang sama rawannya dengan model kepemimpinan yang terlalu demokratis.

Terlalu otoriter dapat menciptakan suasana ketegangan dan kebuntuan inisiatif. Tapi kalau terlalu demokratis, ini juga dapat memberi ruang kebebasan yang tanpa batas. Ketegangan dan keliaran sama-sama merawankan konflik. Karena itu sering dikatakan bahwa syarat kepemimpinan yang mendasar adalah kemampuan seseorang dalam memimpin dirinya lebih dulu (self-control).

Kepekaan kontrol akan memampukan seseorang untuk mengurangi yang berlebihan, menambah yang kurang atau menyesuaikan keadaan. Pada dasarnya, semua model kepemimpinan itu ada baiknya, asalkan digunakan untuk kondisi yang tepat, dalam porsi yang tidak kebablasan dan dijalankan oleh  orang yang visinya bukan untuk kepentingan pribadi.

Nilai–nilai universal, nilai kultural atau nilai personal yang dijadikan acuan dalam organisasi itu juga punya keterkaitan dengan konflik. Organisasi yang nilai-nilainya sudah menjadi budaya hidup akan lebih terhindar dari munculnya konflik yang sudah disfungsional atau kronis. Ini karena nilai-nilai itulah yang membimbing semua orang dalam organisasi.

Tetapi jika nilai-nilai itu hanya dijadikan “alat kepentingan” atau sekedar tulisan yang dipampang di tembok, biasanya wibawa nilai-nilai itu kurang dahsyat membentuk prilaku. Artinya, kepemimpin itu menuntut siapa saja untuk menjadi “man of value“, bukan semata “man of interest“. Karena itu, meminjam istilahnya Peter Senge (Learning Organization, Dr. Sue Faerman: 1996),  kepemimpinan dalam organisasi itu perlu berperan sebagai berikut:

1.  Designer: merumuskan apa yang perlu dilakukan,  mendesain pembagian tugas secara proporsional, adil, dan sesuai kompetensi orang-orang yang dimiliki

2.  Teacher : guru yang membina keahlian kerja dan membimbing pribadinya

3.  Steward : pemberi guidance dalam melaksanakan tugas atau dalam menyelesaikan masalah

Bagi Senge, ketiga peranan di atas adalah syarat untuk menjadikan organisasi sebagai tempat belajar bagi orang-orang di dalamnya. Belajar berarti mengubah diri untuk mengubah keadaan. Organisasi yang belajar menuntut individu yang belajar. Konflik akan relatif menjauhi individu yang belajar. Kalau pun konflik itu harus terjadi, biasanya tak sampai mengakibatkan kerusakan.

“Kepemimpin itu menuntut siapa saja untuk menjadi man of value, bukan semata man of interest”.

Lebih Baik Ada Pemimpin

Ketika konteksnya organisasi, mau itu keluarga, usaha, sosial, atau negara sekali pun, kehadiran kepemimpinann sangatlah vital dalam mencegah konflik atau dalam mengarahkan energi organisasi untuk belajar dari konflik. Kenapa? Salah satu alasannya adalah, ketika manusia masuk dalam organisasi, biasanya yang paling menonjol adalah watak sosialnya.

Semua watak sosial manusia memiliki ciri yang sama, yaitu membutuhkan kehadiran orang lain yang membimbing, melatih, mengontrol, atau memimpin. Karena itu dikatakan bahwa organisasi itu akan lebih baik ada orang yang memimpin atau dianggap sebagai pemimpin, meski dia bukan sosok yang sempurna, ketimbang tidak ada pemimpinnya sama sekali.

Kita mungkin sudah sering mendengar cerita dimana ada sejumlah orang pintar yang ditugaskan untuk sebuah misi, namun akhirnya gagal mencapai tujuan dari misi. Mereka bertengkar karena masing-masing merasa menjadi pemimpin yang sama pintarnya. Tapi, giliran yang ditugaskan itu ada orang pintarnya yang menjadi pemimpin atau dianggap pemimpin oleh yang lain, ternyata hasilnya lebih bagus.

Semoga bermanfaat.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: